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智泰咨詢告訴你中國企業與韓國三星的差距在哪

智泰咨詢告訴你中國企業與韓國三星的差距在哪

時間:2023-11-22 20:40來源:原創 作者:智泰咨詢 點擊: 次
早在1995年，當李健熙準備重振三星?的時候，還把中國家電企業作為現實的對手。甚至專門對海爾的白色家電戰略作過分析,下面讓智泰咨詢公司與你說解。
  　　早在1995年，當李健熙準備重振三星 的時候，還把中國家電企業作為現實的對手。甚至專門對海爾的白色家電戰略作過分析，10年后的今天，三星的年營業額大約為韓國國民生產總值的1/4，公司的市值約占韓國上市公司總市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中國的家電企業呢？只不過還在繼續“探討”國際化是什么模式，甚至還在為所謂的“歐洲模式”和“日韓模式”爭得面紅耳赤。一位教授也禁不住疾呼：中國的家電企業，你為什么不爭氣？！  
         CEO，本是首席執行官的意思，但是三星經營者團隊稱李健熙為“最高倫理經營者”（Chief Ethics Officer），中國的企業頂多就是個“首席執行官”，中國企業 CEO離“最高倫理經營者”有多遠？  
         質量：中國企業缺少對質量的責任心  
         1995年3月9日上午十點，在三星電子的運動場，聚集了2000多名的三星職員，頭上都綁著“質量保證”的布條，主席臺上掛著“品質是我的人格和自尊心”的大條幅，運動場中央，堆著15萬部手機、無繩電話機、傳真機等產品 ，市價高達500億韓元，干部員工用鐵錘將這些不合格的產品敲碎并且丟入火里面，這就是三星的不合格產品的火化儀式。  
         中國企業好像樂得外國人對中國產品“質次價廉”的評價，津津樂道于所謂的“比較優勢”，依靠低廉的生產要素，不想從培養優秀的員工做起，只要能夠生產就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中國企業恰恰忽略了人的要素，所以根本談不上高質量。  
          另外，從制度層面上講，中國企業缺乏“召回”制度，中國企業也“愛面子”,明明是產品系列出現了問題，卻礙于企業的“面子”不召回，當然也不會大張旗鼓地像三星一樣對不合格的產品舉行火化儀式。就是海爾砸冰箱的事件也是1985年的事情了，而且海爾砸的是當時的“瑞雪”牌電冰箱。中國企業往往是在“作秀”，而三星卻是為質量動真格的。  
          智泰顧問用過不下四個國內同一品牌的手機，每次都是毛病不斷，，我想，哪回這個企業也學學三星，干脆一把火燒掉這些不合格的產品，這個企業的手機也不會虧損！  
戰術：中國企業不能“舍”只想“得” 
           三星有“舍棄經營”的理念，和韋爾奇的“數一數二”理論有相似之處。1987年，李健熙接掌三星權杖。當時的三星是典型的韓式大企業：“從衛生紙到航天飛機”無不生產，1997年，李健熙提出了“除了三星電子與其相關的幾個核心關聯企業以及三星人壽保險以外，其他公司都可以關閉”，而且首先變賣了當初李健熙用私人資金收購的富川半導體工廠。  
          中國古代哲學中所說的“舍得”就是有“舍”才有“得”，但是中國企業有的盲目不相關多元化，或者將產業鏈條拉的老長，恨不得產業鏈中的每一個環節都自己去生產，生怕別人掏了自己企業的腰包。在這種理論支持下，即使有的企業處于虧損狀態也不會輕易轉讓，尤其是一些民營企業和大型企業，民營企業是因為即使虧損的企業也是自己的孩子，怎么忍心賣掉自己的孩子呢？大型企業賣出去自己虧損的企業不是恰恰說明是自己戰略的失誤嗎？他們往往就用缺乏透明度的財務做掩飾。  
戰略：中國企業只在低端徘徊  
         在成立之初的20余年里，三星以價格優勢和靈活的供應“戰術”，確立了低端電子產品市場的領先地位，并成功地打入美國和其他發達國家的市場。但長期的低價營銷戰略的負效應在90年代初便暴露無遺了：三星產品的消費群體主要是美國低收入和部分中等收入消費者。一旦收入狀況有了改善，這部分消費者中的大部分便轉向購買日本的索尼、松下和東芝，或者荷蘭的飛利浦等中高端產品。這促使三星改變此前的策略。自1995年起，特別是1997年的韓國金融風暴之后，三星進行了全面的戰略轉移：全力向中高端電子產品市場進軍，轉變為高技術和尖端設計為核心的追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷模式。  
          三星為提升品牌，在2001年末結束了和全世界最大的折扣零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的多年合作，轉而集中力量在CompUSA等全美第一流的電子專賣店中推銷。  
         中國企業的產品往往在低端徘徊，當然有的企業還在努力向中高端過渡，但是中國企業戰略受制于多方面的因素，往往是心有余而力不足。另外，僅靠一兩個企業在國際市場中樹立形象是遠遠不夠的，中國企業習慣于“窩里斗”，將在國內市場上打“價格戰”的傳統克隆到了國外市場，所以形成了中國產品質次價廉的整體形象，我們頂多在外國沃爾瑪等大型連鎖超市亮亮相，就是進不了“上流渠道”。  
文化：中國企業的精神軟骨癥  
          1998年7月，當時的三星一個月的虧損額達到一千七百億韓元，這個數字是很難想像的，如果這種情況再持續一年，虧損額將達到三兆韓元，公司注定要破產，所以三星組成了一個TaskForce，開了十天到兩周的會議，當時的氣氛是非常悲壯的，如果不能在短期內，也就是在1998年末之前進行調整，三星的干部都認為公司極有可能破產，所以都寫了辭職信，表明如果到年底還不能成功大家就一起辭職。  
           李健熙的“除了妻兒以外改變一切”的口號，智泰認為現在都快變成世界名言了，但是中國的企業家往往是“以不變應萬變”，更有甚者是“其他一切都可以不變，為有‘老婆’可以變”！  三星遵從企業從第一天開始就要推進6S,TPM管理活動，直到企業關門為止，持續的6S管理才是三星獲得持續的最高競爭力。
           在《海爾告訴中國》一書中有一章是“我們該從強鄰日本韓國企業借鑒什么”，專門分析了我們日本家電業得的是“心病”，也就是觀念的毛?。恢袊F在正處在對跨國企業的追趕期。在這個過程中，我們在花高價錢購買商業經驗?？梢钥隙ǎ袊F在是全世界商業出版物最大的消費市場，出版物多得迷眼。但是，實際上要達到一定的成功光有做法是不行的，必須要有精神，中國進口的商業經驗與做法可能對中國企業非常有用，但是我們認為這些大多是道法術中的法與術，是中低端的操作手法，最缺少的是道的層面的東西，通俗一點說就是創業的精神，拼搏不息的精神。日本明治維新總結成功的三要素是：資金、設備和精神，而精神占了絕對的比例，所以說，中國最需要進口的東西是精神，但是精神是難以進口的，它需要組織的內生。精神實際上來源于清晰的目標，中國企業的精神軟骨癥實際反映了中國企業缺乏清晰真實的國際目標。中國企業應該認真學習韓國企業的拼殺精神。  
尾聲：做中國民族工業的脊梁  
         魯迅先生說過，：“中國自古有埋頭苦干的人，有拼命硬干的人，有為民請命的人，有舍身求法的人——這就是民族的脊梁”。我們說了這麼多的差距，并不是說中國企業一無是處，但是我們只有找到差距，才能更好地“拿來”。這篇文章所列舉的差距也是管中窺豹，我們的差距也不僅僅局限在此。我們從事咨詢工作也正是抱著這樣的心態，爭取為中國民族工業的崛起盡自己的努力，讓我們共同努力！智泰咨詢告訴你中國企業與韓國三星的差距在哪？
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